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公司動態(tài)
今天跟大家分享的主題是智能時代的服務體驗推進，我為什么要用推進這個詞，可能會在演講的時候跟大家詳細解釋，為什么用這個詞。這個演講，因為今天要面對的人比較多，我也是蠻謹慎的。昨天在內部試講了一下，結果站到臺上就更緊張了。為什么呢？是因為試講完第一屏時間就到了，所以還得重新想怎么講，今天我們就先看為什么這屏所用的時間會比較久？是因為我想在講智能時代服務體系之前，跟大家一起回想一下這20多年來中國呼叫中心的發(fā)展史。
從CPI技術進入到呼叫中心產業(yè)。我們的員工在接聽用戶電話的同時，能夠在彈屏上看到客戶信息，也就是所謂的電話技術和電腦技術，數(shù)字技術和模擬信號能夠結合起來的一瞬間，現(xiàn)代的呼叫中心應運而生。從那個時候開始，中國進入了大概有五年左右的時間，大家喜歡談技術建設，交換機記錄方法這樣。從我們運營人員進入大家的視野的時候，呼叫中心其實是從基礎運營這個時代開始的。那個時候我們談到基礎運營，非常關鍵的幾個詞是說我們要保住客戶體驗，強調流程一致性，同時為了企業(yè)的投資有合理的回報，要強調內部運作的高效率。
在這個時代下呼叫中心新的管理者們很快就遇到了下一次的困難。我們會發(fā)現(xiàn)那個時代有兩個特點，第一是服務訴求量越來越大，電話的排隊時間越來越長。第二點是各個渠道應運而生，呼叫中心的負責人不得不焦頭爛額的面對全渠道和多渠道。我之所以用了焦頭爛額這個詞，我感覺在那個時代，我們面對全渠道的時候，很多時候是因為用戶在那里，或者說是因為要求在那里，我們的需求和原因在哪里？那個時代的智能其實很大程度上用于成本降低。
在渠道的擴展過程中，我們對人工服務的珍惜越來越強。因此，到處在強調成本的降低，整個的比如說IVR技術的引進，事實上在導航之外，就被賦予了一個神圣而從落地起就注定不那么滿意的角色，我們要擋住人工。我們來看一下我自己整個的IVR變成了人工服務，服務和自助服務之間搶占門類的這樣的一個時代。那么在這個時代的所謂的智能服務，我們其實看到的是成本的變化，當然在那個時代關鍵字檢索給我們帶來的機器人應答，也非常有力的支持了時代的低門檻的自助服務。
這些其實是我們運營管理者面臨的第二個時代。接下來其實我們會發(fā)現(xiàn)很多大V的投訴，或者自媒體的曝光，對于企業(yè)的風險是非常大的，因此我們也進入了風險防控領域。風險防控領域，我們最早關注的其實是vip客戶，一個央視的主持人給我們打電話，那么如果不能夠服務好，造成的后果會遠遠大于我給你打電話服務不好所造成的后果。因此在風險防控上，服務負責人開始關注微博輿情和所謂的vip客戶。VIP客戶不見得是企業(yè)的活躍客戶，但是他對于企業(yè)的聲譽會有非常至關重要的。
那么在這三個時代過去，我們走到今天，我認為整個進入高不可確定性的一個時代，換句話說，哪條路是對的，怎么走一定是正確的，其實越來越不容易了，機器人的引用，語音的引用，智能的引用，那么哪一家用的好，其實不在有定論。為什么會不再有定論？其實在我們在當今的服務領域里仍舊在不確定的背后有四個模塊，其實是相對確定的。在這里我要談到的就是我今天對于智能時代的服務體系的理解，有四個重要的模塊。其中我首先要說的還是大家可能會相對比較陌生的，第一個模塊體驗推進。
為什么先講？它其實是建立在服務運營者者在過去20年底對基礎運營的經營和逐漸的掌握的基礎上，我們會發(fā)現(xiàn)客戶的聲音，只有真正推動公司的流程和客戶接觸點的變化，才有可能帶來滿意的服務和體驗。因此能夠影響整個公司，改變流程和環(huán)節(jié)來滿足顧客需求的體驗推進，將成為整個服務行業(yè)的龍頭或者關鍵點。它不是過去我們把所有的咨詢記錄做一個分類，然后告訴大家，哪一類比較大，你去改。簡單的流程，我在后面會給大家一些示意，他是能夠真正通過項目機制和方法，能夠真正的切實改變企業(yè)的正向流程，從而能夠減少負向流程和服務服務數(shù)量的這樣的一個推進。
它的本質或者使命應該是讓糟糕的問題不發(fā)生。那么在發(fā)生了之后，比如說我們每天平臺上有2000多萬張外賣的訂單，我的第一理想是讓問題不發(fā)生，所有的餐都能夠在30分鐘之內送到，所有的惡劣天氣都能夠被我們預測到，沒有騎手會今天不來上班，造成送餐的延時。然而每天總有那么萬分之幾的事情會發(fā)生。那么在發(fā)生了之后，在新的時代，我比較提倡的智能服務，是能夠用極簡的方式真正響應和應對用戶需求變化的智能服務。智能服務真正解決問題的能力事實上是遠遠大于人工的，因為他有能力在同一瞬間消化吸收分析大量的指標，包括訂單的狀態(tài)，用戶訂單的特點，用戶訂單的所有的東西，同時它甚至可以知道用戶的偏好，用戶之前的做法，從而可以給出對于用戶當下問題的判斷，以及最良好的解決方案。
智能服務在這個時代應該是非常有效的一種補充，甚至我認為即使從滿意程度上逐漸超過人工。第三，基礎運營一致性和高效率。因為整個互聯(lián)網時代的來臨，使得我們的業(yè)務突發(fā)性增大，因此高可靠、高彈性就會成為整個運作效率當中很關鍵的一點。那么第二點就是當代的用戶已經不再滿足你對我很客氣，他更希望的是你能夠代表我解決問題。因此在這點應該是通過防患于未然，以及制病于突發(fā)兩個點來看任何一個企業(yè)的天網體系和危機應對體系，是不是能夠足夠好的保護企業(yè)在一個相對安全的營業(yè)環(huán)境當中，在這個四點上，我下面有幾屏會分別的跟大家簡單介紹一下我的思考和體驗推進的要點。第一點并不是企業(yè)了解服務，而是服務的人員能夠了解整個企業(yè)的行業(yè)背景，訂單狀態(tài)，體驗推進的整個環(huán)節(jié)過程，并且能夠知道在所有的環(huán)節(jié)和過程中，痛點是什么，問題是什么？?以及應該怎么做。所有的這些總結其實會遠大于一張餅圖，而是讓所有的人能夠共享一個理念，就是我們的目的是一起尋找用戶更合理的旅程。
在這個上面所發(fā)現(xiàn)的所有問題，根據(jù)它的痛度和重量的不同，應該整理為不同的項目。這種項目看法，為什么要在服務做項目，我們又不是一個研發(fā)集團，是因為我們這里的大大小小的項目，小到在某一個彈屏上需要改變一兩句給用戶的交互語言，大到可能客服需要能夠有訂單改派的權利，這些都會項目看板上進行統(tǒng)一管理。?這些項目的逐漸落地，將真實的能夠實踐我前面所談到的體驗的推進，體驗的改良，絕不是客服部門對成本的控制，而是客戶部門能夠推進整個真正解決用戶痛點的多少。那么既然我談到我第一次要把服務體驗能夠提到日程上來談，那么服務體驗的推進能夠給企業(yè)帶來的間接收益和直接收益，其實都是非常明確的。它對于滿意度NPS和復購率的提升，都是我們在過去的兩年當中監(jiān)測中時常發(fā)生的。其次我想跟大家所有的服務管理者算一個小賬，如果企業(yè)希望你降低服務成本，的溝通方式不是告訴他我的單通應該有多少錢，我的員工應該占多少工資，而是告訴企業(yè)真正的服務成本計算是由客戶成本和體驗賠付得來。
而克服成本最關鍵的并不是你的單通服務的成本，而是你真正發(fā)生人工服務的概率有多大。真正人工服務概率的變化將直接帶來客戶成本的變化，從而能夠帶來企業(yè)更合理的同步，以及更合理的客戶體驗。這是第一個模塊，我要跟大家談論在當今社會的服務企業(yè)，我希望每一個人在要做服務負責人的時候，首先思考的是我和企業(yè)之間，我和整個公司的各部門之間的談話通路是什么？交流語言是什么？共建共享的目標是什么？其次把目光再轉回到部門內部來，來看我們能夠做的事情是什么。
我理解的智能服務體系和可能一會大家要看到的各個產品的演示以及一些點略有不同，因為互聯(lián)網出身，那么對于我來講，真正的智能服務體系并不是nlp自然語言的理解，也不是語音轉成文本之后的理解，甚至不是自動分發(fā)，或者說機器人本身，而是能不能利用企業(yè)的大量的海量的信息，接口，在整個的智慧大腦里的加工，能夠準確的給出用戶解決方案，這一點的價值，我可以跟大家稍微分享一個數(shù)據(jù)，稍微分享一個數(shù)據(jù)，我們的機器人如果不接入任何的訂單信息，他能夠做到的非常好的語義理解和解決能力，能夠做到的也就是50~60%的，這個叫做解決率，剩下的要轉人工。
當然有很多可以把轉人工控制的很低，我把關了可以控制在50%，我是指在自然狀態(tài)下用戶可以坦然面對所有入口的情況下也就能夠解決一半。然而當你有了訂單信息和用戶信息的接口之后，那么在你做任何大量的工作之前，解決率就可以上升到百分之80以上。在你的精細運營下，它才有可能上升到90或者95。因此整個智能服務體系的門戶，我認為最關鍵的其實還是糧食。就是說你是不是有一個合理的智能引擎，能夠加工大量的數(shù)據(jù)，從而幫助用戶產生正確的決策。?這一點其實是整個智能服務體系我認為在當今社會下最關鍵的一點。在這里也會跟大家分享一下美團創(chuàng)建的智能機器人的一些定制方法，以及它是如何達到我剛才談到的利用企業(yè)的海量信息，達到95%以上的解決率，來幫助我播放一下。
今天這個機器人是由美團的RNRP團隊和共同字眼的一個機器人。雖然它有很多在nlp行業(yè)里引以為傲的各種各樣的高端技術，作為一個運營人員，我比較經常說的仍舊是我認為他的能量其實還是來源于整個多輪對話的可定制化，以及他有能力加工整個美團剛才說27個業(yè)務線，事實上現(xiàn)在已經在40多個業(yè)務線上的四千多個信息單元，從而可以幫助得到正確的決策。
在整個智能服務的今天，其實我們會發(fā)現(xiàn)機器人不僅可以輔助做C端的智能解答，他也可以輔助員工來保證員工在培訓之后上崗的一致性，少犯錯誤。我現(xiàn)在在探索的還有一個方向，就是我希望并不只是保證員工少犯錯誤，而是讓員工可以避免看到在屏幕上的大量信息。因為我們發(fā)現(xiàn)隨著我們幾千個信息接入，所有做流程的人巴不得員工都在第一眼里看到所有的。其實員工挺不容易的在說：您好，請問有什么可以幫您？現(xiàn)在這個時代已經被我們強行過渡到，員工要問說您好，請問是您菜品少送的問題沒有處理好嗎？
這一句話其實包含了大量的員工的信息加工，視覺反應，大腦反應和能力反應的。我是希望能夠把這個過程從人腦當中提煉出來，由電腦來完成，由機器人來提示員工，這個用戶最有可能問的是什么問題，你應該怎么給他打這個招呼？解決這個問題最需要的信息在哪里？你可以怎么做？把人回歸到做人最關鍵的一點，人工服務最關鍵的其實不是流程執(zhí)行，其實不是完整的一致性，而是對人情緒個性化的了解關愛。機器人知道的，訂單取消需要退款，是比較機械和單一的，而人知道的訂單取消需要退款，背后就可以有取消的原因，需要退款的理由，以及我可以幫助你的各種做法。?這其實才是釋放人性和人解決問題，幫助別人的本性的做法。整個的智能機器人除了在C端和員工端可以產生作用之后，我們會發(fā)現(xiàn)呼叫中心運營本身是一個海量信息的時代，對嗎？其主導經濟的排隊數(shù)量，那么包括接聽數(shù)量，包括各項的運營指標，在整個的運作過程中其實也產生了海量的數(shù)據(jù)，對于這個數(shù)據(jù)的監(jiān)控可以幫助我們在管理上實現(xiàn)服務彈性，快速應對任何的突發(fā)事件，我們的理想是甚至做到的所有的突發(fā)事件在人不知道的情況下，能夠有簡單的處理方案，在這里給大家簡單演示一個我們還在雛形當中的產品，所謂的峰值管理，來幫我播放一下。
我們的包裝系統(tǒng)會應對所有可能會給我們帶來災難的事情，在我們實時監(jiān)控中，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務峰值就會做，順季是我干的什么？好的，麻煩你再撥一下。一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務峰值就可以做出自動反應。那么我們目前所做的反應是要探尋發(fā)生峰值的原因，自動在我們的企業(yè)內部的溝通軟件上拉起，并且快速的經過FAQ的和天氣的關系，以及其他我們所想到的因素定位原因，從而可以做電話系統(tǒng)，還有采集系統(tǒng)，還有我們的智能系統(tǒng)的各種切換，比如說發(fā)公告，請用戶稍等，包括關閉某些渠道等等，從而能夠完成整個的應急流程的設定。在人員培訓和人員儲備相對合理的情況下，還會自動地擴大發(fā)生問題隊列的接線能力，然后把它的周邊員工在得到員工允許的情況下，拉到隊列當中來處理緊急的問題。
我們知道原來在呼叫中心的現(xiàn)場會有一種崗位叫做現(xiàn)場監(jiān)控，它其實是整個呼叫中心，我們最希望賦予權限的團隊，因為他如果沒有權限，他們就會找，所以我一般會給這個崗位的權限。他可以調動每一個人決定上下班上不上廁所，在最初的時候吃不吃飯，下不下線。那么這個崗位最頭疼的事情其實是發(fā)生大規(guī)模的這種隊列擁堵，它一方面要向領導報告，發(fā)各種短信，一方面要處理現(xiàn)場，一方面還要應對員工情緒。那么這種峰值的管理其實是一篇小小的螺絲刀，我希望用它來撬開整個現(xiàn)場管理的一種現(xiàn)狀，讓所有的現(xiàn)場管理人員可以科學地思考、科學的判斷，并且可以養(yǎng)這樣一個系統(tǒng)來幫助他逐漸的解決問題。這就是我談到的智能在C端B端，還有管理端三方面的一個應用。
接下來我要跟大家分享的其實還是我們的基礎工作。我最想說的還是剛才我談到的這句話，當我們把信息加工邏輯判斷這些事情逐漸的可以交給智能助手去做，人的價值不是被替代，而是真正彰顯出來了。因為人的存在是交流，我相信大家在現(xiàn)場聽過演講和用語音聽我演講，或者說用文字來聽演講，他的感觸是不一樣的，因為人在交流情感以及互相體諒的情緒，所以這些其實才是現(xiàn)代呼叫中心對于一線員工的訓練和培養(yǎng)的方向。從去年開始，美團的呼叫中心把整個的服務不是通過36個表和36個項目來做評價，而是能夠通過敷衍、傳聲筒、解決和驚喜四個檔次來表達我們的員工能夠給用戶提供的服務。非常坦誠的講，我們目前還有很大量的能夠在3到4上的用戶給我們的評價，大概從原來最初的25%，用戶認為是解決能夠到現(xiàn)在的85%，甚至有的時候能夠超過90，但是仍舊有一個比例的用戶，會覺得我們是傳聲筒，能敷衍所有的服務管理者，我要跟大家談到的就是員工并不想當傳聲筒，是我們幫他走到這一步的。
我們企業(yè)賦予它的規(guī)則，全線流程和質檢決定了他走哪條路，他會在所有的流程管理當中尋找對于他來講風險最小，費力度最低的那條路。比如雖然我們給了員工很高的賠付權限，可是如果每一筆賠付后端都有四層審核，使他的結案時長遠遠大于不賠付的訂單，那么他就會扛著。因為一旦我同意賠你錢了，我要受到的可能的影響遠遠比我把你扛下去，讓你把電話掛掉要費錢。如果我們讓員工轉辦到外部門的訂單不受控，沒有承諾，不能夠準時回復，員工就會盡量避免把這樣的訂單轉貸，從而不解決客戶的問題來敷衍他。
因為員工知道，就算我把這個事反映上去了，也不會有人給我解決。他覺得員工是很好騙的，他其實在每天接近一百個case的處理過程中，成為整個公司最知道每一個流程邊界，每一個崗位邊界和每一個部門邊界的人。因為他要真實地解決這些問題。因此每一個服務的管理者，當我們回歸到人的時候，我希望大家能夠幫助用戶公在規(guī)則流程?，F(xiàn)在我們也在探索有沒有更方便的方式可以讓員工自由的應答，然而可以得到更美好的答案，規(guī)避一些風險。
當然很多傳統(tǒng)的，包括我自己在內做了這么多年的基礎運營，我會很恐慌放手這個事情，因為我覺得放手了，雖然有可能這件事不發(fā)生了，但是也有可能更多的事情發(fā)生的。因此我認為怎么能夠讓人工服務真正解決問題是我們整個服務管理者要考慮的。這個話題目前沒有唯一正確的解，甚至我覺得還沒有最優(yōu)解。但是我希望大家在探索的道路上的目標不是通話時長的縮減和電話的掛斷，而是真正能夠解決這個問題。好，在上面說了那么多之后，我們會發(fā)現(xiàn)整個服務所面臨的環(huán)境變化巨大，服務的外延和原來大有不同，內涵也會不一樣。
那么在這四個領域里，我們最缺什么人才？事實上我們什么人才都缺，對嗎？但是我們最缺的其實還是一個能夠啟動這件事，設計這件事，以及推進監(jiān)督和落實這件事的服務設計師。服務設計師這個崗位可能要包含著過去20年里我們服務管理者所走過的所有角色。他要了解基礎運營，知道呼叫中心是怎么運轉起來的。他要理解智慧服務，知道什么樣的信息最能夠解決用戶問題。理解流程規(guī)范，知道一個呼叫中心是如何層層的安排，最終在員工的每一個電話里落地。
這樣的人一方面要縱向深入的了解所有的做外賣服務體系設計，要真實的了解外賣訂單的流向，做住宿服務體系設計的人，要真實的知道，在OTA行業(yè)里所面臨的所有和邊邊角角，同時他們要理解服務，他們要知道在淡季旺季變化及和平常時期服務都有什么樣的運作方法？他們要懂得智能和產品，因為在這個時代，人們并不是靠權威和KPI考核來驅動變化，事實上是要靠共享，共同創(chuàng)造法來解決問題的。因此服務設計師是我今天非常需要的人才，能夠共同參與締造推廣以及發(fā)展的，希望通過這些崗位，能夠把我們過去這20年里的積累的服務的思考，服務的困境和服務的好的地方和不好的能夠總結沉淀涉及，從而能夠讓真正能夠幫助企業(yè)獲得更好的顧客體驗，商戶體驗和合作伙伴體驗。
這就是我今天的分享和希望與大家共享的內容，謝謝大家?。▉碓矗汉艚兄行呐嘤柧W）
