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? ? ? 今年，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)砍掉了不少的培訓經(jīng)費，但有一項基本上沒有變，就是運營管理類培訓經(jīng)費，尤其是基層管理能力提升類。
? ? ? 為什么要如此重視基層管理者的管理能力呢？有人說，因為班組長是兵頭將尾，起著承上啟下的重要作用。確實沒錯，不過我想補充的是，一線管理者背后是龐大的一線坐席人員，正所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，培訓經(jīng)費再緊張，為了生產(chǎn)、為了目標，怎么也得把這個“將”的能力培養(yǎng)起來，才能孕育出多支卓越的“團隊”，繼而形成一個優(yōu)秀的集體。
? ? ? 每家企業(yè)都希望自己擁有態(tài)度好、專業(yè)能力強的團隊，所以不少優(yōu)質(zhì)的企業(yè)在招人時會設定門檻，非本科學歷不要，且所學專業(yè)和工作經(jīng)歷也要有所關聯(lián)，但這些是否是決定性因素呢？同一家企業(yè)，同樣的招聘要求，由此選拔而來的員工組成的團隊，一定是優(yōu)秀的嗎？
? ? ? 那么一支優(yōu)秀的團隊是什么樣的？企業(yè)如何擁有指哪兒打哪兒，打哪兒勝哪兒的團隊呢？通過接觸，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的團隊有以下三種氣質(zhì)：
一、團隊目標協(xié)同一致
? ? ? 對于客服中心，不同企業(yè)或同一企業(yè)的不同階段都有不同的團隊目標，可能是提升滿意度，也可能是減少平均通話時長或是提升服務水平。但是，我這里指的目標，并不是指類似于剛才所說的中心定的“目標”，而是“上下左右同欲”。上下很好理解，左右同欲又是什么意思呢？我們都知道，客服中心除了運營，質(zhì)檢和培訓也非常重要，所以運營和質(zhì)培目標一致也十分重要，是優(yōu)秀團隊的主要氣質(zhì)之一。
? ? ? 有的中心，這三者是分裂的，尤其是人員流失率大的中心，培訓團隊只負責新員工的培訓，一旦新員工上線，兩者之間就沒有交集了。培訓師的任務是迎接一批又一批的新員工，而新員工正式上線后，培訓就由運營團隊內(nèi)部解決，最終這個重任就放在了班組長身上。
? ? ? 在和質(zhì)檢的伙伴們聊團隊問題時，不少伙伴露出無奈的神情，她們?nèi)肼氋|(zhì)檢時往往懷著“啄木鳥”的心態(tài)，希望通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助企業(yè)彌補運營不足，但隨著時間的流逝，漸漸被每日不斷涌來的聽音任務、一線坐席反復出現(xiàn)的重復問題、內(nèi)容差不多的總結(jié)報告所占據(jù)......
? ? ? 目標一致、上下左右同欲的團隊是什么樣子？就是“獨立+協(xié)同”的模式，獨立指專職的人做專業(yè)的事，運營管理者負責具體的生產(chǎn)任務，培訓師負責設計好課件、優(yōu)化授課過程、保證授課效果，質(zhì)檢團隊負責發(fā)現(xiàn)運營中的問題；協(xié)同指在目標達成方面，要實現(xiàn)運營、質(zhì)檢和培訓的合力協(xié)同，俗話說就是“勁兒往一處使”。比如團隊滿意度不達標，質(zhì)檢團隊除了完成正常質(zhì)檢外，還需要著重關注影響滿意度的因素，并聯(lián)合運營和培訓一起來分析，并輸出解決方案，方案一出爐，由運營團隊主導去試驗執(zhí)行，并反饋執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，如果方案有效，再聯(lián)合培訓團隊優(yōu)化培訓課件和授課內(nèi)容。后續(xù)執(zhí)行中，若質(zhì)檢或運營再發(fā)現(xiàn)問題，就再進行一輪協(xié)同進步，如此，便能不斷螺旋式上升。
? ? ? 需要補充的是，這樣設定自然是好的，但每個團隊人員數(shù)量不同，有多少人就可能有多少想法。由此導致，同樣的方法用在不同的團隊上，效果可能大不相同，所以從上而下營造這種目標一致，合力協(xié)同的氛圍是首要的，同時也要有落地的績效獎懲做守護，讓整個團隊綁在一起，結(jié)成一張結(jié)實的網(wǎng)。
二、團隊成員心態(tài)開放
? ? ? 對待新事物要有“空杯”心態(tài)，這句話大家應該并不陌生，但是做到還是挺難的，尤其是對于老員工居多的成熟團隊。工作時間久了，員工就會形成自己的一套固定思維，當外界想要打破，輸入新方法、新思想時，團隊甚至還會產(chǎn)生整體的排外情緒。
? ? ? 在曾經(jīng)參與的一個績效提升項目中，出現(xiàn)了一個特別的情況，這個項目中有6個團隊參與，項目實施后的團隊績效表現(xiàn)，竟然和初期團隊摸底的情況截然相反，在摸底時底子最差的團隊，績效竟然最好，進步當然也是最快，最為可貴的是這種進步一直持續(xù)到項目結(jié)束。看到這個團隊的數(shù)據(jù)，我好像看到了一只精力充沛的豹子，渾身洋溢著力量與活力，不斷向前奔跑，展現(xiàn)出非凡的沖勁。而摸底時表現(xiàn)最好的團隊，初期表現(xiàn)還不錯，后續(xù)的數(shù)據(jù)猶如泄了氣的氣球，怎么加油鼓勁，回應和表現(xiàn)都一般般，項目結(jié)束時，這支團隊竟然進步最小。
? ? ? 為什么會出現(xiàn)這種情況呢？按常理來說，底子好的團隊，在注入新方法、新動力后效果應該是最好的呀！究其原因，我們發(fā)現(xiàn)這支底子好的團隊是老員工最多的團隊，她們已經(jīng)形成自己的固有思維，當提供新方法時，首先是懷疑，繼而是不自覺的忽視，就這樣每次都還是走老路。而那支進步最大的團隊，是一支由入職時間普遍偏短的新員工組成的年輕團隊，這些標簽貌似是這個團隊的短板，但她們猶如一張白紙，給她們方法，她們就照著做，效果自然也好，當再次接觸到新方法時，由于之前已經(jīng)通過類似方法取得了好的效果，執(zhí)行力度就更堅決，效果也更好，可謂是進步神速。事實上，這支年輕的團隊很快便占據(jù)了6個團隊的鰲頭，并一直持續(xù)了下去。
? ? ? 那對于已有的老員工團隊，怎么打破這種封閉的心態(tài)，使其保持開放呢？這就需要管理者來想想辦法，比如豐厚的績效激勵、團隊績效PK、打亂原有的班組人員結(jié)構(gòu)或者派優(yōu)秀團隊的管理者來管理老團隊，總之就是要打破封閉，逐漸激發(fā)大家的活力，主動或被動的讓員工擁有一個開放的、接納新事物的心態(tài)。
三、團隊領導自身優(yōu)秀
? ? ? 我們提到小米就會想到雷軍，提到阿里就會想到馬云，提到美團就會想到王興......，不得不說，優(yōu)秀個人的力量和能量是巨大的，企業(yè)想要擁有優(yōu)秀的團隊，就必須擁有一群優(yōu)秀的團隊領頭羊，因為團隊的氣質(zhì)往往和團隊長的氣質(zhì)是一致的。那優(yōu)秀團隊長都有什么特質(zhì)呢？
? ? ? 在國內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)做咨詢時，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，在咨詢前的調(diào)研摸底中，要求所有團隊提供之前的實施資料，發(fā)現(xiàn)有一支團隊提供資料最及時，質(zhì)量也最貼近要求，所以還沒見面，我就對這支團隊的團隊長很是看好。但是，在實際走入職場時，我發(fā)現(xiàn)這是一位看上去憨憨的團隊長，在各團隊現(xiàn)場PK中的表現(xiàn)也沒有之前提供的資料那樣出彩，甚至可以說，和其它靈動的團隊長比較，這個團隊長可謂是平淡無奇。同一個項目中，還有另一位團隊長，前期提供資料也比較及時，但是質(zhì)量要差一些，實際見面時，我發(fā)現(xiàn)這是一位充滿活力的團隊長，屬于那種“有棗沒棗打兩桿子試試”的性格，在團隊現(xiàn)場PK中不管能不能獲勝，都會積極參與。
? ? ? 那到底這兩位團隊長誰是優(yōu)秀團隊長呢？用結(jié)果說話，這兩位都屬于優(yōu)秀團隊長，所以是否優(yōu)秀與他們是否靈動沒有直接關系，與性格內(nèi)外向也沒有直接關系。他們共有的特點是，執(zhí)行力強，耐挫力強，心態(tài)開放，團隊包容度高......
中心怎么找到這樣的優(yōu)秀團隊長呢？
? ? ? 首先，管理者不能以自己對性格和做事風格的喜好來選擇團隊長，而是通過她們的日常表現(xiàn)和工作結(jié)果來判定。遇到過一種團隊長，開會時配合度特別好，對于任務也滿口答應，但是遲遲不見動靜，而我們要選擇的是，當一個任務或命令下發(fā)時，反應速度快，配合度高的人；第二是看執(zhí)行的效果，比如一些團隊長執(zhí)行得快，但常常帶有應付的心態(tài)，想著早弄完早了事，所以還要用效果來檢驗；第三是耐挫力，看一個團隊長在遇到挫折時的表現(xiàn)，是遇到挫折就爬不起來了，還是在短暫的失落后觸底反彈；第四是團隊包容度，就是他對自己組員的承載力和托舉力，一方面要包容形形色色的組員，另一方面也要托舉組員的成長。
? ? ? 優(yōu)秀的團隊當然不止這三種氣質(zhì)，這只是我在做咨詢時遇到的典型特質(zhì)。同時，作為企業(yè)管理者，同樣需要保持開放的心態(tài)，這有助于我們發(fā)現(xiàn)并珍視每一種優(yōu)秀的團隊氣質(zhì)，進而在組織中挖掘并大力弘揚這些特質(zhì)。同時，我們必須認識到，人和團隊都是動態(tài)發(fā)展的，當前的不盡如人意并不代表未來也是如此。通過有效的管理策略，為組織營造一個能夠孕育并持續(xù)強化優(yōu)秀團隊氣質(zhì)的氛圍，是推動團隊不斷進步、邁向卓越的關鍵所在。
