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作者：楊萍

而呼叫中心由于團(tuán)隊(duì)人員多，員工普遍較為年輕，且大多為新畢業(yè)生，對于社會(huì)和職場的理解都有不夠成熟的地方。而班組長是每天和一線員工接觸最多的，班組長的管理方式往往決定了員工的工作感受，進(jìn)而決定了工作積極性和留任的時(shí)間長度。

也就是說，呼叫中心的班組長，他們與員工的溝通方式，他們對員工的輔導(dǎo)和激勵(lì)的能力都決定了整體呼叫中心的業(yè)績表現(xiàn)。

而與員工一樣，每個(gè)班組長的成長速度是不一樣的，所以業(yè)績和未來的職業(yè)前景也是差異很大的。但是，班組長的成長結(jié)果在很大程度上取決于他們所經(jīng)歷的過程，且在這個(gè)過程中每個(gè)人的發(fā)展方式和成長的速度。

一般而言，班組長的成長需要經(jīng)歷幾個(gè)過程：

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角色轉(zhuǎn)變

呼叫中心由于人員變動(dòng)大，業(yè)務(wù)變化快，所以往往會(huì)從普通員工到成為管理者沒有中間過渡階段，一夜之間身份發(fā)生變化，沒有足夠的心理調(diào)適和角色的適應(yīng)期。而一旦上崗了就要經(jīng)歷繁雜的日常事務(wù)管理，員工的請假，員工的業(yè)務(wù)技能問題等等，更重要的是還要背負(fù)著班組的業(yè)績指標(biāo)。

所以很多班組長上崗之后會(huì)有迷茫期，這些迷茫來自于對于員工管理的無頭緒，尤其是對于一些老員工的管理，還有就是對于班組的管理感覺無從下手。處于心有余而力不足的階段，很想把事情做好，但是卻不知從何開始。

而這個(gè)階段班組長最大的問題往往出現(xiàn)在會(huì)拿自己的標(biāo)準(zhǔn)來看待其他人。以前做一線的時(shí)候他們不會(huì)去關(guān)注其他人，一旦做到管理崗位去看其他員工的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們怎么是這樣的？不是應(yīng)該那樣的嗎？從自己的角度看待別人，他們會(huì)非常吃驚甚至?xí)杏X困惑不解。

但是他們忘了，自己是因?yàn)楹軆?yōu)秀才能被提拔的，而其他組員沒有自己那么優(yōu)秀。

第二個(gè)問題是他們往往在對待其他員工方面感覺自己不好意思管理。以前大家都是一起進(jìn)來的，甚至有些員工比自己還要資深，到底如何去管理呢？想說不好意思也不知道該如何去說，所以猶豫不決內(nèi)心很困惑。

所以，這個(gè)時(shí)期的班組長最需要解決的問題是自己的心態(tài)調(diào)節(jié)問題。放下心態(tài)，首先要學(xué)會(huì)以接受的心態(tài)而不是要求的心態(tài)看待其他組員；其次是要建立起內(nèi)心的角色感，從管理的角度來要求自己。

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管理經(jīng)驗(yàn)積累

這個(gè)階段的班組長已經(jīng)度過了最初的適應(yīng)期，內(nèi)心角色感已經(jīng)建立起立了，也基本上知道需要從哪里做起了，但是缺乏的是經(jīng)驗(yàn)。

那么，班組長如何能夠讓自己快速的得到經(jīng)驗(yàn)的積累？

1、吃一塹長一智

失敗的經(jīng)歷對人的益處總是大于成功。每一次的跌倒是為了下一次更好的行走。

班組的管理總是會(huì)有一些不盡如人意的地方，比如說找某個(gè)員工談話但是沒有效果，分配某一個(gè)任務(wù)沒有成功，被員工質(zhì)疑，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績差等。而這些事情最怕的是過去了就不被想起，管理者應(yīng)該從這些失敗的案例中總結(jié)教訓(xùn)。凡是遇到這些情況就要去想：我應(yīng)該怎么做才能夠更好呢？下一次在遇到類似的問題我該如何做呢？

不要放過每一個(gè)失敗的事件，一定要從各種渠道找出一個(gè)更好的解決方案。自己如果想不出來就去請教他人，相同的失誤一定不能再犯。

2、學(xué)會(huì)反思

班組長更多的是和員工打交道，而班組的業(yè)績?nèi)Q于員工的感受和配合度。當(dāng)和員工溝通的時(shí)候一定要從員工的角度看看，如果我是組員，前面坐著一個(gè)這樣的人，她用這樣的語氣和我說這樣的話，我會(huì)有什么感受呢？

學(xué)會(huì)用鏡像的效應(yīng)，試圖站在別人的角度來看自己。找出缺點(diǎn)和下一次需要改進(jìn)的地方。

輔導(dǎo)員工之后需要從結(jié)果的角度來看，如果輔導(dǎo)沒有效果需要分析：為什么沒有效果？問題處在了哪里？該如何做才能夠有效果？下一次應(yīng)該怎么做？

3、聽組員的意見

直接詢問或者間接的了解，明白組員對自己的意見和看法，尤其是從他們哪里得到一些建議，這是會(huì)讓我們成長更快的方式。

但是做到這點(diǎn)需要注意方式，千萬不要給員工一種你很愿意打探或者想了解背后消息的印象，否則適得其反。

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專業(yè)度的提升

呼叫中心的管理有別于任何其他行業(yè)的特點(diǎn)就是我們的指標(biāo)非常多，而這些指標(biāo)之間往往有相互牽涉的關(guān)系，一個(gè)指標(biāo)下降了另一個(gè)指標(biāo)就會(huì)上升。那么，每一個(gè)指標(biāo)的影響要素是什么，如何提升。

帶領(lǐng)班組長實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)是班組的價(jià)值，也是終極指標(biāo)。

那么，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)就是班組長工作的挑戰(zhàn)了。在這個(gè)層面上又有幾個(gè)成長階段：

1、了解指標(biāo)

了解每個(gè)指標(biāo)的含義、概念，公式，影響要素，指標(biāo)之間的包含與牽涉關(guān)系，這是第一步

2、員工個(gè)人的指標(biāo)輔導(dǎo)

關(guān)注員工個(gè)人的指標(biāo)變化，并且能夠針對稍差的指標(biāo)給出指導(dǎo)意見，并且輔助員工提升指標(biāo)。

3、團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)

能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷的提升總體的業(yè)績表現(xiàn)

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規(guī)劃和創(chuàng)新

有了一定的管理經(jīng)驗(yàn)的班組長需要進(jìn)一步提升，則需要具備規(guī)劃和主動(dòng)工作的能力了。不是要等到領(lǐng)導(dǎo)交代什么才去做什么，而是要主動(dòng)從公司的整體現(xiàn)狀的角度來看，能夠多做些什么，或者自己能夠總結(jié)哪些經(jīng)驗(yàn)讓其他組或者其他員工來借鑒，或者帶領(lǐng)組員一起研究還有哪些方法更合適。

做到這一點(diǎn)不僅需要有主動(dòng)工作的能力還需要有一定的創(chuàng)新的，質(zhì)疑性的思維，能夠做出一些開創(chuàng)性的舉動(dòng)。

如果能夠做到這一點(diǎn)，你的前途就看到光亮了。